Artículo publicado en Cinco Días (30-31 de octubre de 2010)

Autor: Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA y Co-director del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa

Según los datos del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE) los directivos españoles tienen una relación compleja con la ambición.

En primer lugar sorprenden los datos del estudio, realizado entre 900 directivos que trabajan en España, que indican que solo para un tercio de los directivos varones encuestados la ambición es una cualidad digna y necesaria. Si bien este porcentaje sube al 43% entre las mujeres directivas.

Las mujeres directivas parecen tener una mejor relación con la ambición que los varones de su misma profesión.

Para cuatro de cada diez entrevistados la ambición es una cualidad indigna pero necesaria. Es decir, hay un número alto de directivos que se sienten ambiciosos por obligación. No están orgullosos de ser ambiciosos pero sienten que es una cualidad necesaria para ejercer su profesión. De alguna forma estas respuestas manifiestan una relación vergonzante con la ambición.

Un directivo que no se siente cómodo con su propia ambición trata de progresar con el freno de mano echado.

La ambición es una palabra maltratada en España que merece ser rehabilitar para su uso cotidiano. Para muchas personas decir de alguien que es ambicioso equivale a decir que es una mala persona, carente de escrúpulos, dispuesta a cualquier cosa para conseguir lo que se propone. Tendemos a asociar la ambición a la ausencia de principios éticos y a la falta de respeto a las reglas del juego que rigen para todos.

Una forma más efectiva de entender la ambición es considerarla como el deseo profundo y claramente vivido de alcanzar un objetivo. La ambición es un estado de motivación superlativo. Este estado no tiene connotación ética alguna.

Obviamente, una persona sin principios éticos y muy ambiciosa es más peligrosa que una persona sin ética y sin ambición. El peligro no nace de la ambición sino de la falta de marco ético. La ambición como tal no implica la necesaria falta de principios morales. Se puede ser muy ambicioso y respetar las reglas del juego. También se puede ser poco ambicioso sin más ética que el propio interés.

La ambición no es una cualidad exclusiva de la clase directiva. En una historia universal de la ambición cabrían personajes tan dispares como San Francisco, Ramón y Cajal, Kennedy, Maradona y Steve Jobs.

La ambición es uno de los motores internos del ser humano, como lo son el amor, el sexo, el deseo de trascender y también el miedo, el odio y la envidia. La cuestión es si la ambición está en el lado de los motores “positivos” o de los “reprobables”.

Los mejores deportistas ambicionan jugar su mejor partido. Los mejores artistas, ambicionan hacer su mejor obra. Ambos aspiran a ser los mejores profesionales que pueden ser, romper un record del mundo o pasar a la historia del arte. Nadie les critica por ambicionar esos logros.

Para alcanzar un objetivo primero hay que desearlo mucho. El deporte español, probablemente nuestra mejor carta de presentación a nivel internacional en este momento, es una muestra permanente de una buena relación entre el deseo profundo y el respeto de las reglas. Tanto las selecciones nacionales, como los deportistas individuales dan muestras continuas de que es posible la convivencia entre la máxima aspiración y el juego limpio.

De alguna forma, la cualidad de la ambición genera inconformismo con soluciones mediocres, con rendimientos por debajo de los que una persona sabe que puede hacer.

Para poner en marcha la energía personal que mueve la ambición, y mantenerla en el tiempo, hay que vivir de forma muy clara el objetivo. Muchas personas solo tienen una idea vaga de lo que realmente quieren. Una forma de no enfrentarse a esa dificultad para concretar su objetivo es tachar de indeseable la ambiciosa intención del otro.

Los grandes avances sociales, científicos, artísticos, deportivos y empresariales antes de ser reales fueron soñados, deseados profundamente por alguien, que movido por la ambición de ver su sueño hecho realidad se puso en marcha y creo las condiciones para alcanzar su objetivo. No tiene mucho sentido aplaudir los logros alcanzados y sentirse avergonzado del estado de motivación que los hizo posible.

Napoleón pedía generales con suerte. Nosotros pediríamos directivos con suerte, inconformistas y ambiciosos.

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Uno de los aspectos más críticos de la formación en habilidades directivas es su impacto y la generación de cambios perdurables. Las empresas lo demandan y es justo. En el mundo directivo se espera una constante actualización y una adaptación permanente a un mercado muy cambiante, volátil y con reglas del juego diferentes hoy, y diferentes mañana. Los hábitos de consumo, la revolución tecnológica, las redes sociales, la desideologización política, la sensibilidad hacia el medio ambiente, conforman una sociedad cuyo contraste con los ochenta, o los sesenta es, si cabe, mayor de lo que podemos calibrar. La historia se ocupará de analizarlo en su momento. Pero ahora hemos pasado de las virtudes de la globalización a las penurias y dislates del efecto global de la crisis.
¿Crisis igual a oportunidad? Está tan sobado el concepto que se ha convertido en una frase hecha y sin sustancia. Escucharla es como oír llover. En estos largos meses, como tantos y tantos, me ha tocado probar la amarga hiel de la crisis y sus consecuencias; y probar también el impacto de nuestras bondades formativas. Si bien, la sensación generalizada es que la formación es útil –la formación siempre lo es –, lo cierto es que las empresas esperaban un comportamiento generalizado más pro-activo, con mayor iniciativa, más creatividad, una mayor capacidad de innovar. Pero la crisis es también un detonante de nuestros miedos, de nuestras limitaciones, de nuestro abotargamiento, de nuestro pesimismo, de nuestras supersticiones, algo muy poco recomendable para gestionar eficazmente en estos tiempos, y el escenario, en términos prácticos, no cambiará gran cosa. Así que las condiciones serán más o menos las mismas. ¿Qué hacer?
Si la crisis puede espolear lo mejor de nosotros, también puede activar lo peor que hay en cada uno. Así que toca trabajar con lo invisible.
Soy consultor de formación, así que planteo esta cuestión desde el lugar que ocupo en estos momentos. Si alguien interpreta promoción comercial, sin duda estará en lo cierto, pero ello no es óbice para manifestar algo en lo que creo profundamente, y en la que mi experiencia personal, así como el testimonio de la historia, plagado de grandes ejemplos, confirma la necesidad de trabajar con lo invisible.
¿Y qué es lo invisible? Muy sencillo, conceptualmente claro. Lo invisible es la parte del mapa personal que conecta con nuestros miedos, emociones, experiencias, creencias, deseos, presuposiciones, tendencias de personalidad, talento oculto, etc. Es aquello que nos hace ser como somos y que nos protege de los elementos que interpretamos hostiles en el mundo que nos rodea (en la familia, en la empresa, con los amigos, en la universidad, el colegio, la comunidad de vecinos, etc.).
Esta parte invisible está llena de presuposiciones y creencias que conforman nuestros hábitos, que se traducen en comportamientos, y estos, sí, son observables. La formación en competencias trabaja fundamentalmente sobre estos aspectos más visibles. Pero ya, desde hace tiempo, a la formación se incorporan elementos que tratan de movilizar aquellas creencias y presuposiciones que favorecen emociones que influyen en nuestros comportamientos. Es decir, que para modificar un hábito que en su momento tuvo una intención positiva, pero que hoy se ha convertido en nuestro techo y no nos permite crecer, o crecer a un ritmo más vivo, lo más eficaz no es centrarse en la competencia misma, sino en las creencias que influyen en nuestro comportamiento.
Porque de eso se trata, de ocuparnos de aquello en lo que podemos influir. Las tendencias de personalidad, las creencias, las presuposiciones, en suma, nuestra parte invisible influye decisivamente en nuestros comportamientos y hábitos. Y esa es la buena noticia: influyen, sí, pero no determinan.

Y, quizás ahí, si tenemos una magnífica oportunidad para modelar nuestra actitud frente a la crisis, trabajando con lo invisible para influir en lo visible y cambiar a hábitos y comportamientos más efectivos, que no nos sacarán de la crisis, pero nos ayudarán a gestionarla de otra forma, haciéndonos más pro-activos, más dinámicos, más competentes, y menos víctimas.

Puede que no elijamos las circunstancias que nos rodean, pero podemos influir decisivamente en el modo en cómo queremos vivirlas.

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